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閆同柱:《以奮斗者為本》深度解讀

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2023年5月11日,北京信息化和工業化融合服務聯盟理事長,世紀縱橫(北京)管理咨詢有限公司董事長閆同柱受總裁讀書會邀請,以奮斗者為本作者黃衛偉共同就《以奮斗者為本:華為公司人力資源管理綱要》進行剖析演講及對話,以下為閆同柱在總裁讀書分享會上的演講內容

我推薦什么書?《以奮斗者為本:華為公司人力資源管理綱要》。作者:黃衛偉。是中國著名的經濟學家和管理學家,現任中國人民大學商學院教授、博士生導師,黃衛偉擔任華為的首位“首席管理科學家”;被評為“華為藍血十杰”。    

華為是個世界級的奇跡。從6個人籌資21000元起步,發展到目前有全球達20萬員工,2021年位列世界百強企業44位,是世界500強企業中唯一一家沒上市的公司。華為也是當今世界上重要輿論焦點之一。近幾年遭遇美國發起的全面圍剿和極限施壓下,給華為帶來極大挑戰。但是,華為依然頑強崛起,成為民族的驕傲,必定載入史冊。

《經濟學人》稱華為是:“跨國公司的災難”,美國《商業周刊》:“任正非是新時代的成吉思汗! ” 《時代》雜志稱它是:“所有電信產業巨頭最危險的競爭對手” ,思科CEO錢伯斯在說“華為將是思科的噩夢” 。

華為的奇跡是有內在的邏輯。其最大特點就是始終堅持常識思維,尊重常識、敬畏常識、踐行常識。黑格爾:一個民族有一群仰望星空的人,他們才有希望。企業也一樣:一個企業有一群仰望星空的人,企業才有希望。華為遵守的四大常識是:第一個是商業常識,即以客戶為中心;第二個是人性常識,即以奮斗者為本;不能讓雷鋒吃虧。第三個是組織常識,即企業家真正認識到組織比個人更有戰斗力,通過使命、愿景、規則、流程,將組織凝聚起來,使組織具備強大的戰斗力。第四個是經營常識,即價值為綱,長期有效增長。

華為之所以能夠實現“長期有效增長”,與其對常識的長期堅守和實踐密不可分。知易行難。對于中國企業來說,無“巧” 可討,唯有腳踏實地,苦練基本功。

我曾經在中興通訊任職,作為曾經通訊行業的經歷者,非常感謝總裁讀書會為我提供了一個難得的機會,與大家解讀并分享《以奮斗者為本此書的內涵和奧秘。

 
 

首先,我推薦《以奮斗者為本這本書的理由有三

理由一華為是如何做到力出一孔、利出一孔的

理由二華為為何戰力強勁、猛將如云

理由三:華為如何通過制度創新擺脫對人的依賴

 

推薦理由一華為是如何做到力出一孔、利出一孔的

2012年,在一次華為常務董事會的民主生活會上,對任正非有個投票:1、老板(任正非)懂技術嗎?有7人投了否定票;2、老板懂市場嗎?有7人投了否定票;3、老板懂管理嗎?有一人投否了定票。任正非多次坦承,“在時代前面,我越來越不懂技術、越來越不懂財務、不懂管理。從事組織建設成了我后來的追求。” 任正非還吐槽說 :“我在達沃斯講話,說我自己‘不懂技術,也不懂管理,也不懂財務,有人就說我裝萌。但是后面我說‘提了桶漿糊,把華為20萬人粘在一起,力出一孔、利出一孔,才有今天華為這么強大’。正因為不懂所以更善于反思,像一塊海棉,善于將別人的優點、長處吸收進來,轉化成為自己的思想、邏輯、語言與行為。

 
 

  接下來,我們將分析華為是如何將20萬人粘在一起的奧秘

首先我們需要了解知識型勞動者的欲望結構,它的底座是物質訴求和事業平臺。人都有一種最基礎的物質訴求。這聽起來簡單,但在現實的實踐中卻存在認知上的盲點。比如一些管理者就認為,知識型勞動者更看重自我價值的實現,不在乎“自我價格”的多少;再比如,一種很流行的觀點是,今天的95后、00后的年輕人,更在乎的是平臺,是一種自由的組織氛圍,金錢對他們來說無關緊要。

知識型勞動者也可稱之為“復雜型勞動者”。大學教育既賦予了他們能力要素,也塑造了他們的獨立人格和自由精神以及對秩序的警惕與反叛,同時讓他們發育和發酵出一種追求成長的雄心或者野心,一種要“改變一點什么”的掌控欲、成就感,以及獲得每一步成功之后的榮譽感。這就是我們勾勒出的“知識型勞動者欲望結構圖”的第二層級:權力+ 榮耀感。

 最上面一層是使命感。組織領袖們當然希望組織中的每一分子都能擁有使命精神,但事實上這很難做到。卓越組織的一個重要標志是:它的領袖是使命主義者,高管團隊是由一群富有使命意識的個體組成的,組織從上到下的各層級人群中,也都活躍著一批擁有使命精神的主管、普通員工。這樣的使命氛圍很大程度上既源于個體的自我能量,更源于組織的牽引與激發。

物質訴求主要是通過分錢來解決,而分錢是非常復雜的問題。它的復雜性在于:

第一、人性是復雜多變的,每個人都有不同的價值觀,做著不同的工作,生活在不同的環境,甚至不同國家的文化習俗完全不一樣。所以,大家所表現出來的工作動機是不一樣的;

第二、業務場景是多樣的,包括不同的部門,比如財務部門、行政部門、研發部門和生產部門就擁有截然不同的業務場景。即便是相同的業務,在不同的區域也會面臨不同的問題。華為擁有諸多的業務板塊,每個板塊的成熟度不一樣,有的是成熟業務,有的是成長業務,有的是新興業務;還有不同事業部之間的差異,這些都導致了業務場景的多樣化。面對人性的多變性和業務場景的多樣性,企業在設定激勵機制的時候就不能采取一刀切簡單粗暴的分配機制。很多企業做法比較隨意,銷售部門基本采用提成制,以包代管,中后臺部門基本采用定額制,平均主義,激勵機制方法非常單一,沒有針對性。還有一些些企業在利益分配時,采用一些復雜的計算公式,精打細算,披上了科學的外衣,最終使員工無所適從。

華為就是通過遵循“讓基層的員工有饑餓感,中層員工有危機感,高層的員工使命感”的原則,去激發這三個層次員工最底層的動機。抓住這個動機之后,我們可以把它轉換成為員工工作的動力。

(一)如何讓基層員工的饑餓感

讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。什么是企圖心?就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望 、對晉級的渴望、對成功的渴望。

華為在招聘新員工的時候,特別關注員工的成長背景,尤其鐘愛出生寒門的學生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經濟不發達省份的學生,他認為家庭困難的學生對改善自己的生存現狀有強烈的渴望,這種渴望將會激發基層員工艱苦奮斗的精神。華為公司很少招聘在大城市長大,家境富裕,衣食無憂,養尊處優的畢業生,他們往往個性自由、散漫、富于幻想,吃不了苦,受不了委屈,頂不住壓力,他們即使加入了華為,也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導向,任正非本人就曾在華為員工大會上問大家 “2000年后華為最大的問題是什么?”大家回答:“不知道。”任正非告訴大家“是錢多得不知道如何花,你們家買房子的時候,客廳可以小一點、臥室可以小一點,但是陽臺一定要大一點,還要買一個大耙子,天氣好的時候, 別忘了經常在陽臺上曬錢,否則你的錢就全發霉了。”

反觀國內一些企業,老板經常對員工大講特講企業愿景、使命、情懷、夢想,先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理,滅人欲”,罔顧基層員工現實的利益訴求,蔑視基層員工合理的人性關懷。深諳人性的任正非卻認為,對于組織的金字塔底部大量基層員工來說,“按勞取酬,多勞多得”是最現實的工作動機。“存天理,順人欲”,華為的價值設計充分遵循了這一規律。“饑餓感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神,舍此,任何的高調宣傳都是虛妄的。

如何讓中層有“危機感”

讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心。什么是責任心?就是以實現公司目標為中心為導向,對工作高度投入,追求不懈改進,去向周邊提供更多更好的服務。

在華為公司,作為中層管理者,凝聚不了隊伍,完不成任務,斗志衰退,或自私自利,對不起,你將很快被挪窩、被降職;但經過一段時間你改變了,工作激情提升了,經過各方面考察合格了,你也可能重新得到提拔。

任正非從歷史發展規律中深刻認識到,一個組織太平時間越長,危機意識越弱,生存能力就越差,最后一定走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件,以及 2007年“7000名干部集體大辭職”事件就是營造“危機感”向太平意識宣戰。

華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制,每年至少有10%的管理者要下課,轉為普通員工。掉隊的管理者將進入公司干部后備隊學習營,脫產進行再學習和改造。三個月后,如果考試不合格,或者沒有部門錄用,工資將降低20%,并繼續脫產學習,如果仍然不合格,工資將再次降低。華為管理干部的平均年齡每年必須下降,大批優秀的年輕人得到提拔,本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢惰怠,否則,就會被后浪打到沙灘上,淘汰出局。華為公司還通過述職、業績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏,誠惶誠恐,唯有如此,才能克服人的惰性,驅動中間層持續奮斗。

(三)如何讓高層有“使命感”

讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業心。什么是使命感?任正非用非常樸素的語言描述為:“有錢也干,沒錢也干,我就是愛干這活。” 在華為公司,高層干部薪水相對要高,每年分紅也要多一些,財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數,他們不能以物質利益為驅動力,而必須有強烈的事業心、使命感,這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊,推動他們每日奮斗的是一種精神,一種源自本能的對事業的熱愛和激情,非此別無其他。

華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。通過評定公司“藍血十杰”來追認有歷史貢獻有使命感的干部,通過評定“明日之星”來牽引未來涌現更多有使命感的干部。有些企業的做法恰恰與華為相反,他們總是利誘高層,機關算盡地設計各種金手銬,金飯碗,金降落傘來捆綁高層。

華為管理如此龐大的商業組織,面對復雜的市場環境,還能讓大象也跳舞,在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業一大就失去活力、僵化、

 
 

官僚的宿命?華為基于人性的、現實的、簡單的管理實踐,無疑為眾多中國企業樹立了可借鑒的成功典范。

 

 

同時,華為通過不同的分配機制更好的將20萬人凝聚在一起。

一、分贓分得好:通過“分贓機制=(高薪酬+員工普遍持股制)”滿足人才的物質欲望。

1、員工普遍持股制。華為的持股人員應該是全球未上市公司中最多的。另外,華為的股權結構中沒有任何外部資本。也就是說,華為百分之百的股權中沒有任何純粹的“食利者”。

它的出資人同時也是勞動者,每一位股東都是“雙棲人”——資本人+ 勞動者。但我們也要看到,華為也并沒有做到“工者有其股”,受限于中國的《公司法》和華為關于股東資格的一些要求,外籍員工和部分新員工并不可以擁有華為股權。

2、高薪酬政策。這既是被逼出來的一種選擇,也和創始人的個人經歷、理想、價值觀有很大關系。通信行業是典型的技術密集、人才密集、資本密集、管理密集的行業,怎樣才能達到世界級?技術、資本、管理固然重要,但更重要的是人,人是一切的“牛鼻子”。

1)怎么發現人,怎么培養人,怎么使用人,雖然也都很重要,但最基礎、最簡單的一條首先是給人定高價,給人的大腦定高價、給奮斗者定高價。

2)華為幾乎每年都給員工普遍加薪,早期的前8年左右,許多員工一年會被加薪好幾次,曾經一個研發部門的員工,大部分人一年被加薪12次,也就是說平均一個月加薪一次。

3)人類東西方歷史、東西方管理永遠面對的挑戰是:怎么創造財富,怎么分配財富。當然只能是奮斗者、貢獻者多勞多得??!接下來的一點也很重要:就地分贓。這在管理學上叫即時激勵。讓大家可以充分、及時地分享發展成果,而延遲分配不僅會降低激勵效應,甚至會產生負效應。10 年前,華為一位高管講,華為能有今天,就是任老板分贓分得好,敢分,分得公道,分得及時。

二、分權分得好:分好“人權+財權+事權”滿足人才的權利欲望

知識型勞動者是一群有能力、有野心的特殊人,他們天然地對權力有熱情、有偏好。華為是如何滿足、分配、駕馭、平衡知識型勞動者的權力訴求的。

1、充分地釋放和開放權力。任正非想得很清楚:人才不僅是為錢來的,也是為權而來”。因此華為構建了一個充分釋放和開放權力的企業文化。任正非從一開始就把人權、財權、事權分解給了不同的人,分配給了那些剛進華為不久的年輕人。早期華為的管理制度既很粗糙也很脆弱,為什么任正非還要充分釋權、放權?答案只能是:滿足青年知識分子的權力感和成就欲,同時眾人拾柴火焰高。

2、降低權力的稀缺性。2以前經常碰到華為人給人遞名片:華為公司副總裁或華為公司××部副總裁 。任正非既是為了見客戶的需求,也是為了提升員工的成就感。幾年前,曾有人問過華為幾位資深管理者,公司有副總裁頭銜的人到底有多少?一位說:“不清楚,應該有上千人吧?”也有人甚至說最少有四五千人。有人擔心,這會不會帶來權力的“通貨膨脹”?30 多年的實踐證明,這樣的擔心是多余的。任正非要的是到處將星閃耀,英雄倍出、人才倍出,而不是“輩出”??!

3、敢于運用權力。近些年,隨著華為的人力資源管理越來越走向規范化,教條主義和煩瑣哲學也越來越盛行,阻礙和壓抑了員工自主精神和創造能力的發揮。因此,從2015年開始,常務董事會就決定要破格提拔一批干部,這幾年,每年都有幾千名的基層員工和主管被破格提拔兩三級,個別特別突出的一年被提了4級。用任正非形象的說法就是,山腳下聽到槍炮響沖上山頂了就是英雄,第一個沖上上甘嶺的就可以當連長,當團長……

三、分名分得好:分好“榮譽+使命”滿足人才的精神欲望

1、構建榮譽感。知識型勞動者是“復雜型勞動者”,這種復雜也體現在一種“形而上”的追求——給物性的東西賦予文化符號和精神的意義。華為是什么?造設備的?賣設備的?既是又不是,華為造的是“實現顧客夢想”的使命,賣的是“萬物互聯”的人類理想。“事”成了“事業”,具備了崇高性,乃至神圣性。

2、滿足“肚子”的榮耀感,構建“腦子”使命感。任正非從華為創立之初就很關注的點是什么?一個是“肚子”,一個是“腦子”。“肚子飽了不想家”,所以包括員工食堂等后勤保障體系,他一直盯得很緊。“腦子”是什么?思想建設。對企業來說,所謂思想建設就是構建一個意義體系,一個富有宏大張力的使命,一個令人血脈僨張的愿景,一個與之匹配的價值觀。二十萬中高端知識精英,作為個體之所以富有強烈的奮斗精神,作為群體之所以長期具有強大的戰斗力和凝聚力,不僅僅是因為華為把錢、權、名分好了,并行重要的還有使命驅動、榮譽驅動、理想驅動、意義驅動。當然,財富—權力—榮耀—使命必須是鏈狀的,是一個統一體,缺了任何一環都會出問題。

3、華為19萬員工中有將近2000人一出校門就進入華為,在華為奮斗了20年以上,而且大多數人在這20多年中幾乎每天都處在飽和奮斗的狀態。他們從早期的“物質人+使命人”逐漸成功轉化為“使命人+物質人”,精神追求、意義追求已經成為他們的主要奮斗動力,乃至于固化成為一種本能性動力 。

 

推薦理由二華為為何戰力強勁、猛將如云?

在《一江春水向東流》里講:我知識的底蘊不夠,也并不夠聰明,但我容得了優秀的員工與我一 起工作,與他們在一起,我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃,夾著我前進,我又沒有什么退路,不 得不被“綁”著,“架”著往前走,不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。而這些“架著”任正非往前走 的關鍵人物到底是誰呢?他們基本就都在華為的最高權力機構董事會里了,如梁華、郭平、徐直軍、 胡厚崑、徐文偉、陳黎芳、丁耘、余承東、汪濤......涌現出了大批的技術骨干和管理骨干。

可以說,華為能持續發展,靠的是一支猛將如云、能打硬仗打隊伍。成就優秀的企業,最重要的是人才,而關鍵是有一雙發現人才的眼睛,并把他們培養成企業需要的人,可以成就企業的人。歷史上打仗特別兇的軍隊,其主管都是非常愛兵的,能和士兵同甘共苦。不然,士兵是不會冒著生命危險去沖鋒陷陣,正所謂“士為知己者死”。

華為通過真正保證有能力、有理想、肯干事、會帶兵的干部得到最大的公平與上升空間,進而鑄造一支猛將如云的華為鐵軍!

 

華為猛將如云的三大底層邏輯 

猛將如云的底層邏輯之一將企業管理劃分為了四個管理職級,也是干部的進階路徑:決策層,負責制定戰略。決策層要能敏銳洞察環境,能在紛繁復雜的環境中迅速做出戰略定位,找到突破口??偙O層,負責戰略執行。在既定的戰略下,幫助企業實現突破??偙O層不應該去關心方向對不對,只需要關心能不能做到。經理層,負責業務運營,對每一項具體的經營事務負責。主管層,負責業務實操。主管層是單兵作戰者,處于專業技術人員向管理者轉型的層級。

每個職級管理者都不可或缺。如果決策層缺失則群龍無首,企業沒有正確方向,業務注定難以做大做強 ;總監層缺失則戰略無法拆解執行,藍圖愿景再振奮人心也無法變成現實;經理層缺失則無法做好團隊和體系建設,模塊業務無法批量復制;主管層缺失則企業實操能力太差,容易輸在細節。

猛將如云的底層邏輯之:是管理者需要具備的四項能力:

第一是戰略能力。不僅要求干部具備戰略規劃能力,還要求下級管理職級需要主動思考上級管理職級的戰略方向,幫助上級完成戰略目標。雖然不要求所有干部都有戰略能力,但需要有理解戰略的能力,有結合公司戰略對部門工作進行規劃的能力。

第二是變革能力。企業發展過程中環境不斷變化,企業要經常變革以保證與時俱進,如果干部不能理解變革,擁抱變革,而是安于現狀,固步自封,那么企業也會原地踏步。

第三是高效體系搭建能力。對負責的業務板塊的流程、標準的制定、管控能力。組織架構、流程管理、績效管理、目標管理等,就是高效體系的核心內容。能否根據戰略需求搭建這個體系,體系的搭建是否科學高效,直接決定了組織的運轉效果。一個人把一項工作做完、做好以后,順便制定了一個標準流程,后面的人就可以按這個流程來做,工作效率變得更高,工作成果也越來越好。企業也最喜歡招這樣的人。

第四是人才隊伍建設能力。作為干部,能否找到、培養、激勵、優化人才,直接關系著隊伍的戰斗力。

猛將如云的底層邏輯之5項素質要求包括主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性。是華為人才的選拔標準。

一是主動性。主動不只是簡單地積極行動,而是強調要有結果,要有預見性,而且這種預見性要產生好的結果。

二是成就導向。指的是擁有完成某項任務,或在工作中追求卓越的愿望。也就是說,一個人對自己的定位是小富即安,還是愿意從事具有挑戰性的工作。成就導向高的人在工作中會強烈地表現自己的能力,并且不斷地為自己樹立標準。

三是影響力。有影響力的能夠通過語言和行動帶動周圍的人,形成合力,實現共同目標。很多創始人都很有影響力,吸引著有夢想的人和他一起干事業。有影響力的人可以通過輕松的談話,轉變你的觀念,按照給定的目標行動。他跟你聊家常的時候,其實是在給你講道理,想要影響你。他不會直接說“我要賺你的錢”,而是站在你的角度, 問你是不是想要健康、是不是想要幸福?

四是概念思維。概念思維是聰明與否的標志,概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯系的事情之間內部聯系本質特征的能力,也就是說在面對不確定現象的時候,能找到要害,綱舉目張。比如兩個不同的區域市場,通過不同的促銷方式,都取得了很好的成績。有概念思維的人會會看出背后共同的原因,從而發展出第三種更好的促銷方式。

五是堅韌性。在面對各種難題時,不會輕易退卻,而是有著樂觀心態,不斷嘗試,在看似沒有路的地方闖出一條路來。缺乏堅韌性的人經受不了批評、挫折和壓力,稍微遇到點壓力就選擇放棄。一個人如果很聰明,成

 
 

就導向很強,概念思維也很強,如果缺乏堅韌性,受不了一點挫折,這個人根本不可能成事。堅韌性強的的人不僅能頂住壓力,還能通過建設性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩定,不受制于壓力,解除壓力。

 

 

 

推薦理由三:華為如何通過制度創新擺脫對人的依賴?

華為起草《華為公司人力資源管理綱要》,就是要對自己的管理理念和政策進行系統的整理,目的是要擺脫對人的依賴,提高管理體系的繼承性。繼承是為了更有效的創新。

它讓我想到了德國人和德國制造,大到汽車,小到螺絲刀,他們產品為什么好,好在哪?并不是所有人都清楚。德國制造的口碑是建立在一個非常有意思而且關鍵的觀點上:不相信人。德國人有一個根深蒂固的觀念,是人都會犯錯,都會有誤差,特別是在生產環節,人的因素越多,最終產品出問題的可能性越大。所以德國人提高品質的思路非常直接,就是動用一切手段把人的影響降到最低。

德國人動用的手段主要是:工具化、標準化和自動化。德國人特別喜歡自動化,只要機器能做的, 就堅決不讓人做,把每件事情都分解成機器把它自動化,把它數智化。不能自動化就把它工具化,能用工具做的就用工具做,我們可以看到幾乎可以說做每件事情都有專門的工具。不能用工具做的就把人像機器一樣拆解動作把它標準化。

華為總結30多年走過的道路得出的結論:通過制度創新擺脫對人的依賴,相信體系、相信制度、相信流程;人力資源管理體系是華為成功和持續發展的關鍵驅動要素,沒有之一,是唯一。對任何組織來講,這就是人力資源管理體系的價值。

在任正非看來,企業的核心競爭力不是人才,而是培養和保有人才的能力。而企業持續發展的動力不是人才的問題,而是人力資源管理的問題。

下面,將展示華為干部管理的八大系統,闡述華為如何通過制度創新擺脫對人的依賴:

Ø 干部的檔案管理系統。很多企業都只有傳統意義上的檔案,華為的檔

案管理系統包括培訓記錄、個人誠信記錄、個人績效記錄、個人獲獎記錄等,將一些很重要的過去的干部基本資料匯總,形成一個資料。

Ø 干部的職位管理系統。這里需要指出,職位管理在很多企業的人力資

源管理中是一個“瘸腿 ”被忽視了。職位和崗位不一樣,職位是人力資源管理的基礎,是人力資源管理的平臺,沒有職位管理,人力資源都會失去根基。這是因為,人力資源所有的活動都是基于職位平臺建立的,華為的人力資源管理體系,職位就是核心,有了職位這一體系,操作就會變得很簡單。華為人力資源管理體系中的職位體系包括職位描述和職位評價,二者相加形成職位管理。干部管理要淡化職務導向,強化職位導向。

Ø 干部的任職資格系統。對于什么樣的人能當干部,很多企業也有一些

條件,但大多靠的不是措施,導致標準有較大的彈性,為干部提供了腐敗的空間。

Ø 干部的績效管理系統。這方面華為是最厲害的,KPI是華為管理的重要

工具和手段??冃Ч芾硐到y就是衡量干部“打糧食”的,在任職資格的評價中,績效是核心、是關鍵。

Ø 干部的選拔系統。華為實行的是平均權、決定權和彈劾權的“三權分

”,避免由少數人決定另外少數人的命運。通過“三權分立”,避免干部在任命上的腐敗行為。 人事腐敗是最大的腐敗,經驗教訓值得我們重視。在華為,你把上級搞定了沒有用,因為不是上級決定你的升遷,比如華為長期堅持干部末位淘汰,永遠不給干部“上保險”,而是給干部一種壓力。

Ø 后備干部的培養系統。中國有很多企業,尤其是民營企業,干部老化

很嚴重,當年跟老板一塊創業的干部老化后,后備干部跟不上,出現了斷代。華為善用“學生兵”,華為的干部也都是“學生軍”出來的,“空降部隊”極少,“空降部隊”在華為活不下去,是“死亡率”最高的“軍種”。讓新人成長,就需要后備干部的培訓體系。

Ø 干部的培養體系。用案例教學就是從實踐到理論再回到實踐的過程,

大家一起吵,相互PK,這是干部成長的較快方式。當然干部培養需要一定的知識培訓,但華為的干部培訓是收費的。2018年,華為大學的銷售收入20多個億,利潤2億,只有賺了錢才能良性發展,只靠公司撥款不行。這些收入來自哪?干部參加培訓要交錢;需要自己買教材,且教材很貴;到總部學習的差旅費、住宿費自己出。而且去幾天扣幾天的工資,因為去學習了,不應該拿工資,這是給自己賦能,給自己長本事。這其實是一種

機制,學習是自愿的,你可以不學,但干部檔案里會有沒參加過培訓的記錄,下次提拔干部你就出局了。這就是制度的力量、規則的力量,要相信它。

Ø 干部的薪酬待遇系統。華為有一個自愿降薪機制,這個機制已經啟動

過兩次。華為基本法里也有。這一條,就是當公司業績達不到預期目標時,干部就要降薪。很多公司是一出事就差別裁員,員工成為企業業績不好的最終替罪羊,但華為首先是干部自動降薪。2002年,華為所有的干部自動降薪10%,包括任正非。2015年,因為消費者BG和企業BG沒有達到績效承諾,導致公司的整個承諾沒有完成,這兩個BG的董事長和總裁一分錢獎金都沒有,同時,公司的9位EMT成員中有7位都是零獎金,包括任正非,華為當年發放的獎金有125.3億,但上述這幾位都是零獎金。

總結:華為的成功歸根結底就是經營人的成功

華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮斗史,華為的成功歸根結底就是經營人的成功,它通過不斷挖掘人的潛力、資源、優勢,并充分運用特有制度創新,促使所有員工都在不斷批判和創新的道路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

正如任正非先生所說,管理不是以人為本,而是以奮斗者為本,留住奮斗者才是真正的以人為本。黑格爾:人類從歷史中學到的唯一的教訓,就是從來沒有從歷史中吸取到任何教訓。歷史上守成大國與崛起大國之間必有一戰的教訓,人類又進入“修昔底德陷阱”,美國應該吸取教訓,避免生靈涂炭,沒有。“錢學森之問”“為什么我們的學??偸桥囵B不出杰出的人才?”,我們可以看到企業界有一股學習華為的浪潮,學了這么久,也沒有誕生出幾個華為?很多都只學到一點皮毛,但愿我今天的講解,能比皮毛多一點的收獲,期待黑格爾的話,不會重演。

 

 

以上,為閆同柱在總裁讀書會的分享內容,獲得了以奮斗著為本作者黃衛偉的高度贊揚,稱贊道:“閆同柱教授,您做了非常精彩的、非常全面的、非常深刻的、非常生動的對《以奮斗著為本》及對華為人力資源管理理念的詮釋。”

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